Séverine Labadie,

en charge des Affaires Juridiques RH au sein d’une  banque parisienne du CAC 40 nous répond.

 

 

 

Comment définissez-vous la génération Y ?

Je reprendrai à mon compte l’une des définitions largement répandue au sein des Ressources Humaines : « la génération Y veut savoir pourquoi ? ». Dans son cadre professionnel, un collaborateur de cette génération aura généralement du mal à exécuter une mission s’il n’en comprend pas l’utilité ou l’objectif. Cette caractéristique comportementale a pour effet bénéfique de rappeler aux managers qui n’en auraient pas conscience à quel point il est important qu’ils ménagent des moments de dialogue et d’échanges privilégiés avec leurs collaborateurs, notamment de cette génération, pour s’assurer de la bonne compréhension par ces derniers des objectifs fixés. Il est à noter que cette génération est de plus en plus présente en entreprise.

A propos de ces carences éventuelles en management, pouvez-vous  nous apporter quelques précisions ?

Il m’est arrivé de remarquer que c’est souvent dans les services où les responsables affirment avoir une communication fluide que les collaborateurs se plaignent le plus du manque de dialogue réel. Aussi, il est essentiel en terme de politique RH que l’entreprise se dote d’outils permettant de favoriser ce dialogue. Cela repose entre autres sur l’entretien annuel d’évaluation qui est l’un des rendez-vous majeurs entre le collaborateur et son manager. Certains managers utilisent l’évaluation pour motiver, encourager leurs équipes, mais ils ne font pas une évaluation suffisante qui repose selon moi sur trois piliers essentiels : le premier : écoute/ aide/conseil professionnel, le deuxième : appréciation de l’activité professionnelle/des résultats/fixation des objectifs et enfin le troisième : développement professionnel/orientation de carrière.

Quelles solutions s’offrent aujourd’hui à une DRH et aux responsables RH pour répondre à ce défi managérial ?

Les nouvelles solutions technologiques de type web2.0 ou SaaS par exemple permettent de formaliser les échanges et d’institutionnaliser le process d’évaluation. Ainsi, elles favorisent et améliorent l’évaluation car elles obligent chacune des parties à préparer l’entretien à l’avance et à aborder toutes les rubriques identifiées. De plus, l’entreprise peut par cet outil conserver facilement la trace de ces échanges et des évaluations réalisées ce qui peut s’avérer utile en cas de contentieux. Enfin, cela participe à la formation générale des managers qui disposent d’un outil objectif et formalisé contribuant ainsi à limiter les risques de « dérives » comportementales qui peuvent parfois se produire (agissement constitutifs de harcèlement moral par exemple, etc…). Pour ce faire, ces solutions doivent être correctement implémentées afin de prendre en compte les spécificités de l’organisation existante et être acceptées par l’ensemble des collaborateurs et managers. C’est là que l’expertise d’un cabinet de conseil prend toute sa dimension. En outre, la génération Y est très à l’aise avec les technologies de l’information, un tel outil ne peut donc que la satisfaire.

 

Propos recueillis par Antoine Isambert, PrésidentICG. 

Gérant et fondateur d’ICG