Temps de lecture : 3 minutes
La transition digitale, un facteur de rupture à manager à tous les niveaux
La transition numérique est l’un des facteurs de rupture que l’entreprise doit savoir appréhender. Les chantiers sont d’ores et déjà bien avancés mais la finalisation n’est pas encore à l’ordre du jour. Si les grands groupes peuvent allouer des lignes budgétaires considérables, allant jusqu’à plusieurs milliards à l’horizon 2020 et faire du digital une priorité stratégique. Il n’en est pas encore le cas pour les PME et ETI. Selon une étude de la BPI, du 4 octobre 2017, sur 1 800 dirigeants, 87% estime que la transformation digitale n’est pas une priorité. Néanmoins, chacun doit faire face à ses problématiques : satisfaire les besoins de leurs clients devenus à l’heure de l’ATAWAD (Any Time, AnyWhere, Any Device), très exigeants. Cette révolution digitale, pour ceux qui la vivent, ferait émerger aux seins des organisations de nouveaux comportements ainsi que de nouvelles formes d’interactions que les entreprises doivent intégrer pour mieux se transformer.
Se transformer … mais pour quoi faire ?
Si la volonté de changement est souvent réellement et profondément partagée par tous, qu’il s’agisse des dirigeants ou des opérationnels, l’idée de changer n’est pas un problème. Ce qui pose problème c’est le « vers quoi ? », le « comment? ».
Le point de départ du mouvement est de se connaître : son environnement, ses institutions, ses acteurs. Et également de considérer le changement non pas comme un résultat, mais comme un processus qui s’inscrit dans une durée ; accepter l’incertitude. Commencer son introspection, et définir ce qu’il y a gagner ou à perdre.
Définir les enjeux de son organisation
Les technologies digitales bousculent les entreprises en termes de processus et de compétences. De nouvelles méthodes de travail et de nouvelles connaissances s’invitent à tous les niveaux.
Maîtriser l’intégration des technologies digitales c’est d’abord définir ses enjeux en évaluant la maturité de son organisation, sur les aspects Compétences et Processus, à accueillir une technologie digitale. Le positionnement de sa maturité digitale permet de définir les actions à mener.
Accompagner les compétences, adapter la gouvernance
Il est souvent évoquée des entreprises qui se dotent de Chief Digital Officer (CDO), Chief Transformation Officer (CTO) ou autres experts du digital pour aider à l’intégration de nouvelles pratiques : UX, Big data, blockchain, intelligence artificielle, … mais nous parlons peu des acteurs n’ayant pas totalement pris la direction du zéro papier des années 2010, et pour qui l’utilisation des outils de bureautiques, voire des mails ne sont pas encore des pratiques systématisées.
Dans le premier cas, les objectifs sont de bien accompagner les experts digitaux dans la réception des besoins de l’entreprise, mais aussi d’adapter la gouvernance de l’organisation pour permettre le bon arbitrage des projets. Impliquer les acteurs digitaux dans la chaine de décision est fondamentale. Néanmoins le partage des responsabilités est tout autant prépondérant. Ne pas réduire la digitalisation à la dimension technique, mais bien considérer les problématiques dans un ensemble plus large, où chaque retour d’expérience compte : client, utilisateur, métier.
Dans l’autre, les priorités résident dans l’accompagnement à l’utilisation et l’appropriation des outils digitaux, et pas uniquement dans la formation. Il s’agit le plus souvent de profils demandant à être encore convaincus. Le besoin d’éducation est fort.
Entre les deux existe des entreprises qui ont cerné l’importance stratégique et qui sont demandeuses de structuration. Elles cherchent avant tout à donner un sens et un plan à leurs actions.
Afin de faire évoluer les compétences, les méthodes d’apprentissage collaboratif sont souvent privilégiées. Elles permettent de créer du liant au cours d’ateliers, en partageant les meilleures pratiques ainsi que les retours d’expérience sur les outils mis à disposition. L’émergence des solutions e-learning et des MOOC permettent de consolider les apprentissages en parfaite autonomie.
Revoir les processus avec un souci de transversalité
Le point commun entre l’implantation d’un nouvel outil de gestion, le management d’un parc d’assets digitaux (site Internet, réseaux sociaux, applications) ou tout autre déploiement de solutions numériques, c’est la transversalité qui implique des collaborations inédites entre tous les services d’une organisation : Risques, réputation, juridique, marketing, communication, finance, sécurité, IT, …
L’adhésion des fonctions, des individus est un facteur de succès. Toutes les actions de changement doivent être légitimées à tous les niveaux de l’entreprise, et sur toutes les zones géographiques (cas des franchisées). La prise de conscience collective et le partage d’une vision globale sont les clés de réussite. Le digital ressert les relations. Les outils de communications sont disponibles pour assurer une diffusion de l’information permanente top-down et bottom-up.
Cette adhésion est fondamentale car derrière le champ des possibles qu’offre le numérique, les entreprises devront définir de nouvelles organisations, de nouveaux usages et progresser voire émerger une nouvelle culture.
Penser autrement la stratégie
Les curseurs d’analyse de la « stratégie classique » et « stratégie opérationnelle » se rapprochent. Derrière les transformations se cachent de nouveaux modèles économiques, de nouvelles cultures, de nouvelles organisations, …, face auxquelles les entreprises doivent se préparer. Les différents horizons temporels : court, moyen et long terme doivent être considérés ; les visions interne et externe doivent être partagées. Pour bien maitriser toute la chaîne de valeur de leurs activités, il est nécessaire pour les dirigeants de s’adapter.
